新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计

  • author土土哥土土哥
  • 2022-10-10 18:00:13
  • 投稿

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计 85次播放   00:00

想要深入理解零售企业的组织架构,是非常困难的一件事。因为大部分人都没有实际经营过一家零售企业,更没有参与设计过零售企业的组织架构。 调研商家时,我们只能了解商家组织架构的现状,我们也很难和企业高层直接对话,了解他们为何这样设计组织架构,我们更多是通过一些业务场景的表象,猜测商家的组织设计意图。 但是,要为商家提供具备竞争力的数字化产品,首先需要保障商家组...

想要深入理解零售企业的组织架构,是非常困难的一件事。因为大部分人都没有实际经营过一家零售企业,更没有参与设计过零售企业的组织架构。

调研商家时,我们只能了解商家组织架构的现状,我们也很难和企业高层直接对话,了解他们为何这样设计组织架构,我们更多是通过一些业务场景的表象,猜测商家的组织设计意图。

但是,要为商家提供具备竞争力的数字化产品,首先需要保障商家组织数字化的正确性,组织管理是一切业务开展的起点,否则,会出现类似症状:对商家而言,觉得产品逻辑很奇葩、难理解,运营效率低下;对业务侧而言,很多场景要使用别扭的方式实现,需求迭代效率低下。

下面以零售企业为例,分享组织管理模块的底层逻辑与架构设计。

一、零售企业运转的简易模型

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图

零售企业就像一台精密的机器,机器内部可以抽象为3大要素:组织、流程、资源。

  • 组织:为了经营好一家企业,相互联系起来的集体或团体。
  • 流程:为达成某个业务目标,由不同人分工完成的一系列活动,这些活动通常有严格的先后顺序,而且活动的内容、方式、输入输出等也有明确设定。例如,门店要货流程、订单履约流程等。
  • 资源:既包括有形资源,例如资金、机器设备、门店等,又包括无形资产,例如品牌资源、信息资源、技术资源等。

机器的外部环境也可抽象出一些核心要素:设计者、盈利目标、分钱规则、经营结果。

  • 设计者:通常是企业的决策层,他们合伙创办的公司。
  • 盈利目标:例如,先定个小目标,赚他一个亿。
  • 分钱规则:所有零售企业的财务目标都是赚钱,赚完钱要按照事前定好的分钱规则,给组织各团队分钱,这样才能保障机器正常运转,不然机器就罢工了。

机器运转的过程可以抽象为,决策层给机器一个输入(盈利目标、分钱规则),过一段时间(通常是按财务核算周期划分),机器产出经营结果(各类经营数据、收入、成本、利润等财务数据)。

当然,决策层不会只给个输入就完事了,一般还会在事前、事中、事后,做一些管理动作,主要是对各个要素进行调整,例如调组织、调流程、调资源等。

其中,想重点强调的一个要素是经营结果,决策层需要通过观察经营结果,根据分钱规则给组织分钱或惩罚,但这需要数据支撑,需要知道每个团队创造的收入多少,成本多少,费用多少。除此之外,决策层还需要做一件很重要的事情,就是复盘经营结果,做好根因分析,在下个周期开始前,将企业这台机器调整到最佳状态,提升下个周期的业绩。

这些分析工作都需要大量结构化的数据支撑,而这些结构中最重要分析维度,就是管理分类维度。

1. 零售管理主流分类法

零售企业是一个高度复杂的业务性、社会性系统。它包含众多的要素:组织、地理位置、资源、流程、经营理念,以及将它们有机组织在一起的机制。

一种非常重要的管理方法论是将这些要素划分为多维度的分类视图,然后对每种分类视图进行经营管理,只要每种分类都能管理好,叠加在一起大概率就能管理好企业。通过这些分类法,零售企业可以组织好他们的决策和执行计划,同时,也可以抽象或细化出待解决的问题。

2. 商品分类法

即商品品类管理,长期以来,百货超市的基础经营管理体系就是品类管理。品类管理就是对商品进行不同角色定位,确定不同的品类策略。大多企业一般划分五大品类策略:目标性品类、重点品类、补充性品类、季节性品类、便利性品类等。不同的企业会有不同的品类划分及策略。

商品品类管理的核心经营理念是通过商品影响顾客,把门店的商品形象准确地传递给消费者,通过商品打动消费者,让消费者能加购或持续复购,最终提升门店业绩。

3. 责权分类法

上文提到零售企业是一个高度复杂的业务性、社会性的系统。责任分配是经营企业的非常重要的一种机制,该机制能让零售业务灵活扩展。

从模型上看,责权分类法主张将企业划分为一个个责权明确的组织单元,他们通常具备一定范围内的责权,并且计划、执行、度量各自的业务活动。这个概念非常重要,尤其是在产出经营报表的时候。

在财务核算时,收入中心、成本中心、利润中必须关联某个组织单元,这样才能产出可衡量的经营成果。

4. 地理分类法

一些跨地域的零售企业,会按照地理维度来划分企业的经营活动(例如,省市区县乡镇、华东华中华南大区等)。与企业责权分类法相比,地理分类法提供了一种不同的管理视图,它能够帮助零售企业洞察经营活动背后的一些额外的因素,这些因素可能会严重影响企业的业绩结果,例如,地域差异、人文差异、地理环境差异等。

这里需要注意一点,有些企业表面上看按地理分类法划分组织,例如,华东区、华中区、华南区,但是,本质上是责权分类法,核心要看是否使用财务的衡量体系来考核这些组织单元(收入、成本、费用等指标)。

5. 部门岗位分类法

部门岗位分类法将组织划分为一系列的部门和岗位,这种分类法是根据部门岗位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需专业资质等进行分类,划分为若干种类和等级,对从事不同工作的人,用不同的要求和方法管理,以“因事择人”为中心的管理方法。

这里特别注意,有些企业,部门岗位分类法划分出的组织和责权分类法划分出的组织,可能看起来差不多,但底层逻辑是完全不一样的。部门岗位分类法是面向人和事,以“因事择人”为中心的管理方法。而责权分类法是面向组织单元(这里的组织单元并不是指具体的人和事,可以类比为一个装东西的容器,可以往里面装个人/团体、流程、资源等生产要素),以收益和成本为中心的管理方法。

从先后顺序来看,先有责权架构,再有部门岗位架构,就好比先立王,再招兵买马,立王象征责权建立,随后才牵动人和事的建立。从粒度上看,责权架构粒度也会比部门岗位架构更粗。

二、组织管理的概念模型设计

组织管理的设计逻辑,和上文中的责权分类法、部门岗位分类法高度相关,为什么还提到其他管理分类法?其实所有管理分类法,最终都会在组织架构上体现,因为组织架构是经营理念的载体。

1. 基础概念

  • 组织单元:所有的组织都是由组织单元构成,这里的组织单元是一个抽象的概念,可以类比为一个装东西的容器,可以往里面装个人/团体、业务流程、资源等生产要素。
  • 组织单元上下级关系:组织单元间有上下级关系,缺省的应用场景至少有汇报和数据统计汇总。
  • 组织树:组织单元通过上下级关系联系在一起,就形成了一颗组织树,组织树需要明确关联一种组织视图类型。

2. 组织视图类型

把所有组织单元关联在一起,形成一颗巨大的组织树,对于中大型零售企业来说,这种做法是毫无意义的。因为中大型企业,内部分工明确,通常会划分为多个业务系统,例如采购系统、供应链系统、销售系统、仓配系统、CRM系统、HR系统、财务系统等,这些系统都会以不同的视图来使用组织数据。

因此,会引入组织视图类型的概念,以多组织视图的方式来管理和使用组织数据。这里列举一些常见的组织视图类型:

1)业务组织类型

企业按照特定的业务模式区分出的一种组织类型,例如零售企业的运营组织,他们需要制定企业和分店的业绩目标,推动业绩目标实现,并对各个分店进行管理,指导分店作业。业务组织类型可以根据管理复杂度进一步细分,例如运营组织、采购组织、物流组织等。

2)行政组织类型

和上文的部门岗位分类法的管理逻辑一致。对应于企业中真实存在的组织单元,是指各个层级、各类部门、各个职位等所共同构建的一个完整团体,按照职能目标分工,每个职能岗位有明确的权责分配、工作流程,是企业内部当前真实的结构。

3)财务组织类型

财务组织单元是独立会计核算的主体,主要用于财务会计系统,每个财务组织单元都有一套完整的账套,同时能够独立出三大财务报表:资产负债表、损益表、现金流量表,一般法人主体都会对应一个财务组织。

4)责任中心类型

和上文的责权分类法的管理逻辑是一致的,责任中心是管理会计的概念。责任中心是承担一定经济责任,并享有一定权利的组织单元。责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。

3. 组织单元的核心属性

组织单元的形态:是组织单元的形态说明,例如:集团、公司、分公司、事业部、部门、区域、门店、电商网店等。需要特别注意,本质上是一种组织单元的标签,对业务应用不产生影响,只是便于团队达成理解共识。

组织单元的法人属性:明确组织单元的法人属性,包含:法人企业(形态=集团、公司)、法人分支机构(形态=分公司、加盟商)、非法人机构(形态=事业部、部门、门店等)。

组织单元的责任中心模式:责任中心模式可划分为成本中心、利润中心和投资中心,用于管理会计分析使用。

组织单元的业务能力:明确组织单元的可执行的业务范围,例如:门店销售能力、加工能力、库存能力、要货能力、线上销售能力等。

组织单元的业务终端属性:如果组织单元是业务终端,一是代表该节点是组织树的叶子节点,二是代表该节点直接从事一线的业务活动。业务终端的典型形态就是门店、电商网店、配送中心。

组织单元的数据共享模式:全局共享模式、部分共享模式、完全隔离模式。

三、概念模型图

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图1

概念模型案例

根据连锁企业发展的几个阶段,可以分为小型连锁经营组织(1-10家门店)、中型连锁企业的组织结构(10-50家门店)、大型连锁经营组织(50-150家门店)、多元化大型连锁组织(150以上家门店)。

1. 小型连锁经营组织(1-10家门店)

小型连锁企业可以采用直线型组织,这种组织结构适用于门店数量不多、经营集中的零售商家,属于初创期的连锁企业。

由于连锁企业在初创期规模较小,管理并不复杂,总部业务老板一人负责就行,各分店经营对老板负责。

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图2

2. 中型连锁企业的组织结构(10-50家门店)

当连锁企业规模不断扩大,商品品类不断增加,经营区域不断扩大,这时,就需要增加相应的职能部门。

大体上,中型连锁企业在组织分层上分为两层:上层是管理型组织;下层是门店。

中型连锁企业组织结构图中,部门按照职能设置,但是,门店运营部会按照区域划分分店。

如果连锁企业是复合型的,除设置直营连锁门店外,还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。

中型企业组织结构的特征:

  • 优点:各部门职责明确,分工明确。
  • 缺点:需要沟通协作,成本高、效率低。

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图3

3. 大型连锁经营组织(50-150家门店)

大型连锁企业的特点是,门店数量多,地域分布广,甚至是跨国经营。一般采用多层次或事业部组织架构。

总部主要承担对企业政策、发展规划的制定、监督、执行,协调和统一各区域管理部的经营活动。

大型企业组织结构的特征:

  • 优点:各区域在总部的指导下,负责本区域经营活动,处理门店日常的经营管理,总部不用管理终端细节。
  • 缺点:管理层级多,各层次的沟通困难,协调问题多,决策路径长,组织无法快速适应变化。

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图4

4. 多元化大型连锁组织(150家以上门店)

多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。

事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的,它拥有一定的经营管理权,独立核算,具有法人地位。

多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时,每个事业部下面还要设置区域管理部,来管理门店的运营工作。

从管理的角度看,组织架构应该由金字塔结构尽量向扁平化结构转变,借助现代化的信息技术,缩短管理层级和决策路径,扩大管理幅度,提高管理效率。管理层的责任就是营造一个稳定的和自适应的组织架构,需要设计好管理运作机制、组织文化、股权激励和分权等。

下面列举了永辉2010招股书、苏宁易购2013披露的组织架构。

1)永辉2010招股书披露的组织架构

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图5

2)苏宁易购2013披露的组织架构

新零售SaaS架构:组织管理的底层逻辑与架构设计插图6

四、总结

组织管理模块属于B端产品非常底层的架构,非常考验架构能力,几乎所有的业务场景都需要应用组织数据,背后反应的是企业决策层的经营战略和财务战略,因此需要掌握一定的企业管理知识和财务知识,如果能够掌握组织管理的概念和要点,对设计好B端产品帮助巨大。

注:文/汤师爷,文章来源:人人都是产品经理(头条号),本文为作者独立观点,不代表土土哥博客立场。

土土哥

土土哥有话说

本站所提供的文章、图片等内容均为用户发布或互联网整理而来,本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容,请联系站长举报!一经查实,本站将立刻删除。

猜你喜欢

波浪线

发表评论

波浪线

评论 (0)

波浪线
还没有评论,发表第一个评论吧
您好,我是您的专属产品顾问
扫码添加我的微信,免费体验系统
(工作日09:00 - 18:00)
业务咨询
系统演示
行业方案
客户案例

请按ESC键关闭